De opkomst van AI gaat de rol van leiders aanzienlijk veranderen. Maar dat hoeft niet te betekenen dat dit ten goede komt aan innovatie, betekenisvol ondernemen en van waarde zijn voor medewerkers, klanten en andere stakeholders. Digitalisering en Big-Data hebben leiders al reeds inzichten gegeven waardoor ze betere beslissingen zouden kunnen nemen. Maar in plaats van ‘echt’ een beter besluit te nemen, blijkt in de praktijk juist dat ze vaak precies het tegenovergestelde doen.
Trends op basis van het verleden kunnen bedrieglijk zijn
Ik werkte ooit als interim Marketing Director voor een grote retailketen die binnen het enorme assortiment ook koffers verkocht. De inkoopspecialist van deze productgroep was niet zozeer een koffer enthousiast, maar wel een data gedreven ‘leider’. Zijn data vertelde hem keer op keer dat zwarte koffers het populairst waren en dat die volgens de trend ook populair zouden blijven.
Bij de inrichting van de vitrines, de opmaak van advertenties en folders en bij het vormgeven van de online product overzicht pagina’s had deze inkoper natuurlijk ook inspraak. Als het aan hem lag zou elke uiting letterlijk en figuurlijk zwart zien van de koffers. De data loog volgens hem niet. Maar waar hij geen rekening mee hield is de werkelijke behoefte van de klant.
Maar wat ook uit onderzoek blijkt is dat klanten het liefst een moderne, originele en kleurrijke koffer willen. Dat is ook waar ze het eerst naar kijken in de winkelstraat en waar hun oog op valt bij het zien van een advertentie. Maar net als met kleding, men ziet iets fashionables en loopt toch het vaakst weg met de standaard zwarte jurk of blauwe trui.
Voor innovatie en onderscheidend vermogen is meer nodig dat data uit het verleden
Bovenstaande voorbeeld gaat alleen nog maar over het verschil tussen wat je op voorraad moet hebben en hoe je klanten kunt verleiden. Veel erger is het dat mensen zoals deze inkoper echte innovatie en onderscheidend vermogen in de weg staan. Daarbij is het ook de vraag of dat in de toekomst, door gebruik te maken van AI anders zal zijn. Want ook AI kan alleen maar voorspellingen doen op basis van het verleden en is (nog) niet in staat om iets origineels te bedenken. AI kan niet bedenken wat er niet al was.
Het onbekende en ‘onvoorspelbare’ succes van de Smart
In 1998 was in Nederland de trend om bij het uitzoeken van een auto te kiezen voor een degelijk en traditioneel merk en model. Dat was toen in Nederland de keuze tussen een Opel, Volkswagen of een Renault. Het aanbod bestond per merk uit een aantal bescheiden kleuren en qua uitvoering was er ook niet veel keuze. De auto moest vooral niet te opzichtig zijn.
Wat de trends op basis van data uit het verleden nooit hadden kunnen voorspellen was dat er ook een enorme markt was voor een kleine tweezitter die in de meest kleurrijke uitvoeringen verkrijgbaar was. Ze noemde het de Smart. Een naam die staat voor Swatch Mercedes Art. Ik was zelf een van de eerste die er in Nederland mee rond reed en werd toen door velen uitgelachen. Maar de mensen die toen lachte, rijden nu zelf in nog kleinere en meer bijzondere varianten van de Smart rond op de grachtengordels van Amsterdam. Het concept is een mega hit geworden. Nogmaals, dit was iets dat ‘de data’ nooit had kunnen voorspellen.
Leiders die te veel vertrouwen op data én AI doorbreken geen trends en gaan dood
Als je blijft doen wat je altijd al deed, kun je niet anders dan dezelfde uitkomst verwachten. Door gebrek aan disruptief en visionair denken komen daarom veel bedrijven in de problemen.
AI werkt voornamelijk door bestaande gegevens te analyseren. Dat maakt dat het voorspellend vermogen gebaseerd is op extrapolatie van die gegevens. AI kan zich niet iets geheel nieuws “voorstellen” zoals een mens dat wel kan.
Als leiders te veel vertrouwen op historische gegevens en de extrapolatie daarvan bij het nemen van toekomstgerichte beslissingen, bijvoorbeeld vanwege de datagestuurde inzichten die AI biedt, kan dit innovatie enorm in de weg staan. En ondernemingen die niet snel genoeg kunnen innoveren en daarmee anticiperen op veranderende marktomstandigheden gaan simpelweg dood.
Veel leiders en managers hebben een weerstand tegen risico
Door mijn achtergrond als strateeg en marketing & communicatie professional, ben ik een hoop managers en leiders tegengekomen. Helaas waren maar een enkeling in staat om de data en onderzoeken op basis waarvan ze betere besluiten konden nemen, te ontstijgen.
De keren dat we een disruptief voorstel deden, maar de data dit niet konden onderbouwen en dus geen akkoord kregen zijn niet meer te tellen. Dit wil natuurlijk niet zeggen dat al onze voorstellen altijd een succes hadden kunnen worden of geweest zijn. Wat het wel wil zeggen is dat heel veel managers een weerstand hebben tegen risico’s en dus innovatie.
Toen ik nog met zwembandjes zwom dacht ik als jong jongetje slim te zijn. Ik kende het woord incrementele innovatie nog niet, maar nam er al wel een voorproefje op. Want op een dag besloot ik dat ik zonder die zwembandjes wilde zwemmen. Omdat in een keer zonder de 2 zwembandjes te zwemmen toch ook wel een beetje spannend was, maakte ik de keuze om er eerst ééntje af te doen. Ik nam een grote aanloop, sprong zo ver als ik kon en de rest kun je je wel voorstellen.
Dat is precies hoe veel traditionele managers en leiders het ook graag doen. Een beetje van het nieuwe en een beetje van het oude. Meestal loopt dat net zo slecht af als het met mij af had kunnen lopen als er niet een waakzame moeder was geweest die mij direct achterna dook.
Big Data en AI zijn hulpbronnen, De leider het stuurwiel
Uit angst voor hun baan, het maken van fouten, gezichtsverlies of simpelweg bij gebrek aan creativiteit blijven de meeste leiders en managers doen wat ze doen. Als ze niet besluiten zelf aan het stuurwiel te gaan staan en volledig blijven vertrouwen op data rijden ze regelrecht de afgrond in. Big Data en AI zijn fantastische hulpbronnen, maar kunnen niet op tegen het menselijk visionair denken.
Juist nu is het tijd om buiten de gebaande paden te denken en nieuwe oplossingen te bedenken voor de problemen die in het verleden ontstonden. Het is overal in de wereldcrisis en de inflatie stijgt de pan uit. Als leiders gefocust blijven op gegevens uit het verleden, missen ze de verschuivingen in consumentengedrag en opkomende trends die ontstaan zijn uit deze crisis.
Het is eigenlijk net zoals met beleggingen. Resultaten uit het verleden geven geen garantie voor de toekomst.
Een leider van de toekomst om een voorbeeld aan te nemen
Ik heb het voorrecht gehad om decennialang met mensen zoals Steven Bakker te mogen werken. Een persoon die de perfecte balans tussen automatisering en data en intuïtie en visie van nature begrijpt.
Half jaren negentig van de vorige eeuw waren internet sites voor de meeste ondernemers luxe visitekaartjes voor een enkel ‘geek’ die toegang tot internet had. Daar moest je vooral niet te veel tijd en energie in steken, want dat wees de data uit. Steven Bakker dacht daar met zijn toen 3 kleine computerwinkeltjes anders over. Daarmee was de eerste online computershop in Nederland met winkelmandje geboren.
Enkele jaren later wees de data op basis van onderzoek uit dat er nooit een concept zoals ‘same day delivery’ zou kunnen bestaan. Dat zou simpelweg te complex en duur zijn en mensen zaten daar niet op te wachten. Dus begon Steven met zijn toen inmiddels 16 winkels, met ‘same-day-delivery’. Om het concept kracht bij te zetten kocht hij 5 Ferrari’s en als de klant geluk had, werd het pakketje met de Italiaanse sportauto gebracht én mocht deze nog een rondje meerijden ook. Dat waren nog eens tijden!
De voorbeelden waarmee Steven met zijn visie succesvol disruptief is geweest zijn legio. Ook met zijn huidige nieuwe onderneming New Black zet hij de markt op scherp, maar nu wereldwijd. New Black, die als slogan ‘cut the crap’ heeft, nam het als underdog op tegen de allergrootste spelers in de markt zoals Salesforce en Oracle met een compleet nieuwe aanpak van Unified Commerce automatisering.
Het Unified Commerce Platform van New Black draait inmiddels bij duizenden retailers en geeft bijna alle ERP, CMS, CRM, BI en PIM systemen het nakijken. Ze werken daarom inmiddels ook met bijna alle grote spelers samen. Waarom? Omdat de traditionele spelers vertrouwden op de data en bleven doen wat ze deden. Steven en zijn team liet dezelfde data en feiten spreken, maar gebruikte die alleen om visie om te zetten in disruptieve actie.
Simpel gezegd is de ’truc’ van New Black is even eenvoudig als visionair. Alle traditionele systemen zijn ontwikkeld met als uitgangspunt om processen te stroomlijnen en medewerkers te controleren. Daarbovenop worden nieuwe systemen gebouwd die het mogelijk maken om de klant te bedienen. Draai dit om en ontwikkel een platform waarmee je de klant centraal zet en je hebt het Unified Commerce Platform van New Black.
Conclusie: Ik geloof niet dat Big Data of AI op korte termijn het menselijke vermogen om disruptief te innoveren kan overstijgen. Misschien in de verre toekomst wel, maar zo ver zijn we nog niet. Dat wil dus zeggen dat we meer mensen zoals Steven nodig hebben om de zorgelijke vooruitzichten van menig onderneming om te turnen in kansen. De vraag is alleen: Wie durft?
