Als je geen klanten hebt, heb je ook geen business, dus “je moet de klant altijd centraal zetten” is het oude mantra. Als je onderneming puur en alleen door financieel gewin gedreven was, had je daar helemaal gelijk in. Maar is dit nog iets dat vandaag de dag ook opgaat? Of zijn er ook andere manieren om verdomd goed geld te verdienen?
De afgelopen weken raasde een nieuwe faillissementsstorm door het Nederlandse landschap. Een storm die harder waait dan ooit en die zich helaas niet beperkt tot alleen Nederland. Het zijn namelijk niet alleen ondernemers die geen of juist heel domme keuzes maken. Ook de overheden kunnen er wat van en daar zijn veel ondernemers nu de dupe van.
Maar dat niet alleen, een groot aantal van deze ondernemingen had sowieso geen bestaansrecht meer. Neem BCC, een oer-Hollandse retail-elektronicaonderneming, opgericht in 1945 met bijna 1300 medewerkers; die is ter ziele gegaan. Ik ken persoonlijk twee van de mensen die aan het roer stonden: Caspar Klinkhamer en Peter Brussel.
In 2012 had ik het ongenoegen om als ad-interim marketingdirecteur te zien hoe zij de toenmalige BAS-group met ongeveer dezelfde omvang om zeep hielpen. Het was alsof je een dinosaurus in een Ferrari zet. Als je al vooruitkomt, vraag je om brokken.
Inhoudsopgave
De lijdensweg van BCC die de klant centraal stelde:
Met de opkomst van Amazon en de snelle groei van concurrent CoolBlue zat BCC al in zwaar weer. Maar wie besluit er op dat moment om twee stugge, traditionele diesels uit het stenen tijdperk aan het roer te zetten? Beiden ontbrak het aan visie, creativiteit, innovatie en laat staan dat ze het woord ‘disruptie‘ kunnen spellen. (Sorry, meestal ben ik positief op dit platform, maar voor deze twee personen en de keuze om ze op die positie te plaatsen, zijn er geen andere woorden).
Ik ben er niet bij geweest, maar ik kan me de dialoog tussen Klinkhamer en Brussel voorstellen. “Peter,” zegt Casper, “we moeten innoveren. Laten we de klant centraal zetten! Die managementgoeroe Peter Drucker zei het al in zijn boek ‘The Practice of Management‘ uit 1954: bedrijven bestaan om waarde voor klanten te creëren en alle bedrijfsfuncties moeten daarop gericht zijn.”
“Goed idee, Casper,” zegt Peter. “Laten we dat doen, dan zijn we van toegevoegde waarde.” Peter veegt zijn bril schoon en begint wat aantekeningen in zijn kladblok te krabbelen terwijl hij zijn secretaresse bij zich roept. “Linda, ik wil dat je dit briefje uittikt en naar iedereen in het bedrijf rondstuurt.” Linda kijkt naar het briefje en zegt: “Maar baas, ik kan het een beetje moeilijk lezen, wat staat er precies?” “Er staat,” zegt Peter, “dat we deze crisis zullen overleven. Na lang strategisch beraad is onze nieuwe strategie dat we de klant centraal stellen! Ik verwacht jullie enthousiasme en steun. Jullie baas.”
“Maar baas, kunt u dat niet beter zelf vanuit uw eigen naam versturen?” “Lieve Linda, je weet toch dat ik niet weet hoe e-mail werkt? Ik krijg die verdraaide computer amper aan.” Casper kijkt angstig naar Linda in de hoop dat hij het ook niet hoeft te doen en zegt snel: “Ik zou het ook wel willen rondmailen, maar ik weet niet hoe je ‘strategie’ schrijft.
De klant centraal zetten is een fundament en geen strategie
In een tijd waarin de innovatie van gisteren vandaag al achterhaald is, kun je echt niet aankomen met een theorie uit 1954. Ken je die verplichte melding die je bij beleggingsproducten moet plaatsen? “Resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst.” Zo geldt dat ook voor ondernemen. Als je niet ‘adaptive to change‘ bent is de wedstrijd bij voorbaat al verloren.
De klant centraal zetten is een fundament en geen strategie. Net zoals goed voor je medewerkers zorgen, de juiste prijs-kwaliteitverhouding bieden, uitstekende service waarmaken en een product of dienst bieden waar behoefte aan is.
Dit zijn zaken die altijd goed op orde moeten zijn. Daarnaast wil je binnen de retail een naadloze integratie tussen online en offline sales, snelle levering, deskundige en vriendelijke medewerkers, en voldoende voorraad. Maar daarmee ga je je tegenwoordig echt niet meer onderscheiden. Het zijn fundamenten. Misschien niet in 1954, maar vandaag de dag wel.
Is goede branding de oplossing voor succes?
Enkele jaren geleden was er nog zo’n slimme marketeer die dacht een oude winkelketen, genaamd Blokker, te kunnen veranderen. Overigens was Peter Brussel ook hier lid van de raad van bestuur. Miljoenen werden geïnvesteerd in het redesign van het logo, en daarmee verkondigde hij luidkeels dat de malaise van Blokker voorbij zou zijn. Nou, ze bestaan nog, maar het is wachten tot je de krant openslaat en het trieste nieuws leest.
Ik zit al 30 jaar in de reclamewereld, geef strategisch advies en heb van dichtbij mogen meemaken hoe visionairs de juiste keuzes maken. Branding was daarbij zelden een van die keuzes. Natuurlijk moet je merk met de tijd meegaan, net zoals je winkel schoon moet zijn, de deur bij aanvang van de openingstijden open moet staan en je klanten vriendelijk moet begroeten. Wederom, dit zijn fundamenten en geen sleutels tot succes.
Hoewel er zeker gevallen zijn waarbij door de juiste branding een omslag van verlies naar winst is gemaakt, lag dit, voor zover ik weet, nooit enkel aan de branding. Vaak waren het geheel andere strategische en visionaire keuzes die hieraan ten grondslag lagen.
Hoe kun je het tijd keren in zware tijden?
Tijdens de lockdowns besloot een van mijn favoriete restaurants maaltijden aan huis te bezorgen. Maar niet zomaar in een kartonnen doosje, zoals je een pizza thuis krijgt. Nee, ze leverden het in een stevige warmhoud doos, compleet met echte borden, echt servies, een kaarsje, servetten met servetring en meer. Als je daarmee je eigen tafel dekte, leek het alsof je daadwerkelijk in het restaurant zat. Ze hebben nog nooit zo’n goede omzet gedraaid!
Het tij keren vraagt om vernuftigheid, en dus creativiteit én zingeving. Meestal zelfs een combinatie van beide. Ik ken geen onderneming die succesvol is geworden zonder zingeving.
Zingeving is namelijk iets anders dan een doel. Het gaat om de bijdrage aan de maatschappij terwijl je klanten bedient. Dit restaurant gaf door de manier van bezorgen een stukje verlichting aan de klanten. Even zorgeloos met elkaar eten. Je hoefde niet eens aan de deur of vooraf af te rekenen. Je kreeg gewoon een mailtje of een Tikkie om het bedrag over te maken. Het was vooral de ervaring en de verlichting die maakte dat je graag dat beetje extra betaalde.
Purpose als drijfveer achter winstgevendheid
Zo’n keten als BCC had geen duidelijke purpose. Het was wellicht handig voor Jan en Truus van in de 80, die hun eerste zwart-wit tv daar ooit hadden gekocht: oud en vertrouwd. Ze hadden de maatschappij echter niets meer te bieden. De wereld draait niet meer enkel om wie het beste iets kan verkopen of de beste winkellocatie heeft.
Het gaat erom wat je toevoegt aan de maatschappij. Of in het geval van directieleden, wat je toevoegt aan de onderneming waardoor die weer een purpose krijgt.
Tony’s Chocolonely vecht tegen de oneerlijke prijzen die cacaoboeren krijgen en wist in een mum van tijd een gigantisch marktaandeel te veroveren. Is zijn chocolade echt smaakvoller dan die van Verkade, die al sinds mensenheugenis op de markt is? En welk merk ligt er bij de kassa prominent in het schap? Precies, niet de gevestigde orde, maar Tony’s Chocolonely.
Of wat te denken van wegrestaurantketen La Place? Die stapte, ondanks de vroegere succesformule, over op gezonde snacks. Dat was een risico, maar ze wilden innoveren op het moment dat de keten nog succesvol was, niet pas toen het eigenlijk al te laat was.
Het zijn altijd de rebellen en de ‘crazy ones’ die hun bestaansrecht weten te verwerven en te behouden, omdat ze keuzes durven te maken die bijdragen aan de maatschappij en de behoeften van de klant. Zet daarom niet enkel de klant centraal, maar zingeving. Hoe draag jij met jouw product of dienst bij aan een toekomstvriendelijkere wereld? Dat is waar het om draait en is de motor tot duurzaam succes.
Ben je dan alleen succesvol als je als onderneming zingevend bent?
Alleen zingeving is natuurlijk niet voldoende. Het gaat erom dat je mee kunt gaan met en kunt anticiperen op technologische innovatie, nieuwe manieren kunt vinden om autonomie op de werkvloer te bevorderen, en kennis hebt van leiderschapsstijlen zoals ‘Gentle Leadership’, slimmere logistieke processen en nog veel meer. Maar dan wel op een disruptieve manier, want als je ook op deze gebieden slechts incrementeel innoveert, is het schip al gezonken voordat je de haven hebt bereikt.
Deze tijd vraagt meer dan ooit om daadkracht, disruptie, vernieuwend leiderschap en vooral mensen die werken en leven volgens het ‘fail fast, learn rapidly‘ principe. Want als je niet durft te falen om te kunnen innoveren, ben je als ondernemer of onderneming eigenlijk al een mislukking op zichzelf.
Omdat de wereld continu in beweging is, kunnen ondernemingen zich niet langer alleen richten op winst en klanttevredenheid. Het gaat om het grotere plaatje, om zingeving en toegevoegde waarde voor de samenleving. Succes in de hedendaagse zakelijke wereld vraagt om een combinatie van visie, innovatie en een authentieke bijdrage aan een betere wereld. Als ondernemer is het daarom essentieel om niet alleen naar de korte termijn te kijken, maar jezelf continu de vraag te stellen: ‘Hoe kan mijn bedrijf écht een verschil maken?’ Alleen dan kun je duurzaam succesvol zijn in een steeds veranderende markt.
留言